2007至2010年，当他又重新回到HRD职位时，开始进行反思：究竟应当如何做?是不是也要做一套职位说明书? 做一套绩效考核制度?当他暗下决心：想要从业务部门需求的角度来思考人力资源时，开始每天了解各个分公司的情况，与各个业务部门总监进行沟通，在人力资源内部做好基础工作：组织职务体系、建立EHR系统、强化内部团队的业务技能和效率，提高各类HR工具使用等等;对各个业务部门则是一同探讨企业及各个业务部门面临的核心问题，提出具有针对性的解决方案，逐一执行。他认为自己不再是为了做HR而做HR。

　　2010年至今创业，他开始站在一个运营者的角度思考HR，认为HR还是相当重要的，但相比业绩而言，HR的重点是为企业招聘优秀的人才。作为HR，要能真正体会到老板的工作重点，能够有针对性的聚焦，解决老板的难点,缺人时招聘优秀的人才，出现问题时解决问题，大家对薪酬不满时设计优化薪酬规则等等。

　　据了解，当一家企业达到一定规模时，各个业务经理对HR管理是陌生的，对自己承担的责任是模糊的，大部分靠的是经验主义，但最怕的是HR压这个任务那个任务，填这个表那个表，久而久之，部门经理就会认为HR没有帮助他们。而事实上，大部分经理对于如何有效管理人员，调动员工的工作积极性是非常感兴趣的，这是我们做HR工作的基本起点。

　　如何去做?专家给出了几点建议:

　　1、在推进各项工作时，千万不要一刀切，一定要根据具体情况加以分析、设计，对于一个刚刚组建的团队，帮助业务经理招聘人才是核心，而对于一个相当成熟的团队来讲，如何激发团队的工作激情才是重点。

　　2、作为HR，需要不断提升业务部门经理的人力资源管理水平，这不仅仅是一节课就可以解决的，需要通过不断优化工作流程，明确企业各项业务重点，帮助部门经理梳理出组织结构，明确各个岗位的任职要求，提升部门经理的面试能力，进行有效的目标分解和绩效考核，这些都是需要HR慢慢来完成。

　　3、 HR应当和业务部门经理建立良好的工作关系，双方能站在大局的角度思考问题，同时也能够做到换为思考，这样才会好很多。

　　当然，对于HR来讲，懂业务、懂运营，精通HR项目的操作流程和要点是必须的!